同程10年股权沿革的经验与教训

在《11节精选好课，限时119元》第三板块中，我们一起学习了股权设计的4个故事，明白了股权设计要遵循“有人同行、有树可种、有果可分”，了解如何找股权合伙人，以及如何通过股权设计保持对公司的控制。下面我们继续分享下

在前面的课程中大家知道，同程2004年创立，创立时股权均分。2008年获得了第1次融资，2011年4个员工持股对公司增资1600万，2012年获得腾讯第1次投资。

2013年下半年，中国在线 旅游 市场急转直下，同时携程集团联合创始人梁建章博士从美国回归携程，就此迎来了业界非常有名的“双程大战”。在这过程中，同程面临了一个很大的问题：我们原本准备在2013年底在中国创业板上市，但因为在“双程大战”中，携程对同程围追堵截，有10名核心员工离开了公司.

这一点和同学们分享， 员工持股对核心员工的保留肯定能起到非常好的作用，但也并不是百分百。

后来，我和20多个核心管理层员爬了一次黄山，到了黄山上，我给大家出了一道选择题：携程现在跟我们正在进行殊死搏斗，我们是继续咬着牙，保留利润，力争上市？还是说融资打仗？最后25人有24人选择了融资打仗。

所以2014年1月份，我们就说服腾讯联合博裕，对同程投资了5亿人民币。

这 又涉及到一个股权知识 ：为什么腾讯2012年给同程投资2600万，时隔两年投了5亿？因为2012年的同程，已经做好了创业板上市的准备，是一家盈利的公司，并不需要大量的资金进入。

当时同程估值5亿，我们给了腾讯2600万的额度，这样占股比大概是4.9%。为什么只给4.9%的股比，因为一旦超过5%，在中国证监会的框架下，我们和腾讯就会形成关联交易，从而影响同程在国内创业板的上市。

2014年获得腾讯和博裕5亿的投资后，同程开始向携程发起了反攻，“双程之战”又持续了两个月，直到4月份，梁建章博士带着携程的创始团队到苏州，和我们在酒店里谈了整整4个小时。这次的谈话结果就是，携程向同程投资14亿，成为同程第二大股东。至此，同程估值从2012年的5亿，涨到了33亿。此时同程团队依然保持了第一大股东的地位，并持续保持对公司的控制。

到了2015年7月，万达、腾讯领投同程约60亿元，同程投后估值约133.19亿元，但这一轮同程把第一大股东的位置，让渡给了万达。

从2008年4月到2015年7月接近8年的时间里，同程总***融资超过了80亿元，在这个过程中我觉得有很多经验和教训值得和大家分享，比如在融资过程中，如何能够一边增加融资，一边尽最大可能增强对公司的控制，这些知识点我们在下一节的融资新课中会和大家分享。

2016年10月，同程管理层作为GP增资9亿元，投后估值159亿元；2017年12月，同程分拆为同程网络与同程控股，同程网络与艺龙合并为同程艺龙；2018年11月，同程艺龙在香港上市；2020年1月，同程集团新十年，两个1000亿，正式上路。

Q： 早期融资时融钱还是融资源？

A：种子轮和天使轮的融资来讲的话，是既要融资更要融人 ，找到中国最懂你的、最能帮助你的、最给你开天眼的人，说服他成为你的天使投资人，既出钱又出力，不仅让他给你出钱，成为你的股东，还要成为你的类合伙人，帮助你在创业的道路上能够一开始就能够获得最充分的信息和认知，我觉得这一点是非常重要的。

Q： 当股东进来以后，公司信息公开这块如何规避风险？

A： 其实我们每一个企业在引进外部股东的时候，都要去签订入伙协议和投资协议，在签订协议时，应该清楚地跟股东讲清楚，股东应该承担的义务和遵守的规定，以及违反这些规定应该承担的后果，这样的话你的股东进来以后，他非常清楚的知道他应该去承担的责任了，也就可以在一定程度上去规避这些风险了。

Q： 如何解决出钱不出力，出力不出钱的问题？

A： 在第一个问题中，其实我已经回答了，对于初创时期的每一名核心合伙人来说，既要出力，也要出钱。对于早期投资人来讲的话，他不仅要出力，他可能还会利用强大的人脉帮你介绍资源。你的联合创始人和你的核心员工，一定要在公司的发展过程中起到非常重要的作用。

Q： 股权设计中，精确计算股权比例是否有必要？什么是最为关键的？

A： 在第二课中我和大家说过合伙创业的几个核心数据，67%、51%、34%，这三个数据是比较重要的，你把这三个想好，至于说是20%还是21%还是21.5%，我觉得不是最关键的。最关键的是我们三道股权的生死线。

欢迎加入吴志祥老师的圈子：《11门精选课程》中点击“私家干货”查看内容！