刘润·五商-管理·组织与激励 读书笔记
管理最根本，处理的是人与人之间的关系，要充分调动起人的积极性、主动性，管理者不能仅仅盯着被管理者的双手，重点还要放在双手的主人身上，要激发人的善意。可以从以下五个方面着手，做出自己的具体管理措施：
在管理中，如何激发员工的善意，让员工“想干”？最直接的连接就是发现员工的需求并满足。
马斯洛需求理论，归纳人类的两大需求，一是由生物属性激发的低级需求，延续生命。二是生而为人的高级需求，释放潜能。
同时，把人类的需求分为五个层级：
从五个层次出发，让一个人的善意充分释放，就需要找准他的需求层次。
从人的属性出发，分离出来的五个需求层次，应该是人最本质的需求，解决人的问题，从最本质的人的需求入手，是最有效的方式。
要让一个人有创造力，有责任感，有目标感，就是要让他把注意力更多的放在高级需求上，而逐渐的减少或者不用把注意力放在低级需求上。
所以，我们对人有两种角度。 一是根据人的层次去给予需求的满足，可以解决一时的问题。二是要不断地解决他的低级需求的基础上，帮助、促使他成长，让他做出更有效的成绩出来。
一切管理的知识，皆可用在任何领域。我想马斯洛需求理论，理应可以用在自我成长方面。
同时，处理好和家人的关系，转换成一个家庭关系经营者，也可以利用这个理论来思考一下自己的行动。
美国心理学家赫茨伯格提出双因素理论： “保健因素”-应得的；“激励因素”-太好了
从人的心理上来讲，人们不会因为“保健因素”而满意，但是会因为得不到而不满；相反，人们不会因为没有“激励因素”而不满，但是有了，就会觉得“太好了”
依据人的这种心理，如何应用双因素理论呢？还是得从人的心理需求出发：研究弄清楚他的保健需求和激励需求分别是什么。侧重在“激励因素”上做文章。要注意度的把握，不能让“激励因素”效应失去，转换为“保健因素”。
01 什么是应得的，对应到企业来说，最基本的是我上班，你给报酬，包括劳动法规定的的基本保障。这些一旦固定，你要拿走，那大家心里就不痛快。
所以， 所谓“应得的”就是指固定下来的例行的内容。
比如我们企业之前有一个“安全里程碑”奖励，安全运行多少天，有一个固定的兑现。可是今年疫情，企业压力大，取消了，大家心里就不平衡了。另外有一些固定的例行的奖励。可以在多少上做文章，但不能没有。就比如年终奖，今年1万，明年5千，大家知道这是与企业***进退，但是你要是取消了，这就又让大家不舒服了。
02 什么是太好了，就是意外之喜。对应上马斯洛需求理论， 因人、因时、因地 不同的给予激励。
比如：疫情期间，你可以让大家和企业***进退，但是员工的起码生活保障要做到，这是最底层的生理需求；要及时做好员工的思想引导激励工作，这是安全需求；可以利用没有生产任务的间隙，组织一些联谊活动、技能比武等，这是社会需求；集中生产、集中休息，没有生产任务，让大家调休，这是尊重需求；最后一个，在这个困难阶段，鼓励大家创新，为企业降本增效做出贡献，然后给予物质、荣誉奖励，这是自我发展需求。
无论是“保健因素”，还是“激励因素”，在一个组织里都属于对个人的报酬。
01 两者没有明确的界限且有相互转化的可能，激励因素在使用频率、获得的难度、诱惑力方面如果没有把握好度，极有可能会转化为“保健因素”，这个是特别要注意的。
02 要确保激励因素尽可能公平公正，对事不对人，不然不仅不会起到激励作用，还会激发大家的厌恶情绪。
03 “激励因素”的意外本质，决定了不仅仅激励的内容要有意外，也可以在形式上多做创新，做出意外之感。
比如：私营企业的年会，每年都会有好多花样，不仅仅是发钱，而且大家在一起激发了集体荣誉感。还有，在马斯洛需求理论上想点办法，比如只发钱太低级，能不能把奖励的钱作为一个基金，比如旅游基金，让员工把家人带上，有人组织，吃喝全包，闲心不操的玩一通。
如果我们换个领域，仔细想想比如说育儿。你根本没有办法像正式组织一样分清楚“保健因素”和“激励因素”。
你对孩子“太好了”，衣来伸手饭来张口，时间长了他感受不到。可是，某一天，他跟同学去了同学家，同学的妈妈做了一样的饭菜端上桌，你的孩子就会觉得：呀，阿姨做的饭太香了。可是，自己的妈妈不天天给你想着招做好吃的吗？
所以这里边“适应性偏见”的知识点就可以用上了。
北美心理学家 维克托·佛鲁姆提出的概念：期望理论激励水平=期望值*效价。
意即管理者的激励手段一方面要有实现的可能性，另一方面还需要照顾到员工的心理活动，要跟员工的渴望度挂上钩。佛鲁姆提出员工的心理过程有三个步骤：
激励人不是人干的事。不仅仅是要求多少，你完成多少；还要照顾到员工的心理和情绪，要求高了不行，低了也不行。
万维钢在《学习究竟是什么》这本书中提到了一个 学习的最佳意外率=15.87% 。指的是学习就是要给自己设立难度，有难度才会调动积极性，也会增强自豪感。而这个数字是脑科学算出来的14.87%。
结合到工作上的绩效。目标激励也要有一个难度调节，把握好这个度，就要把握好员工的心理过程。
有人做了个非常形象的比喻，我觉得很有意思：
有这么一个公司的案例，也值得借鉴：
管理实践中，有一些人再怎么激励都没有用。他们组织意识差，荣誉意识弱，物质上、权力上的诱惑对他们都没有用，这类人是X型人，就得用除了激励以外的大棒政策来管理，通过施加外在压力，迫使员工产生内在动力。
核心要旨是：1.坚守底线2.提高要求3.赏罚严明。
现实工作中，就能遇到这样的一部分人，感觉什么诱惑都没有用，有种你拿他没办法的感觉。这个时候，既然善意不管用，那就得用强硬一些的管理手段来对应了。不要不好意思，工作的本质就是各负其责，保证每一个环节按照要求完成，既然在其岗，不说谋其政，起码要做其事。
事情的最底线标准，即应达到的标准必须要做到。适当的提高标准，跳跳才能够得着，不能让他闲着。制定奖惩制度，并且严格执行，不能只奖不罚，当老好人。
公平理论来源于美国心理学家约翰·亚当斯： 员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
这种比较主要分为三个方面：
没有绝对的公平，但是相对来说还是要体现公平。 “不患寡，患不均。” 公司的形势不好，可以少发，但是不能不公平。同样的工作岗位、工作性质、工作任务，不能他多我少。
反过来，激励其实就是对比。 只有对比才能体现出积极性。
管理者如何用好这个理论？